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美国模本 FCC主导下的美式三网融合

2010-03-25
  

美国三网融合的特点是,在政策所规定的竞争环境下,业务的融合主要以公司的兼并和联盟来实现,而网络的融合则以新技术来推动

编译 / 秋 凌

    美国的电信与广电业监管分联邦与地方两个层儿。

    联邦通信委员会简称FCC,是对商业广播电视、电信进行管理的独立联邦监管机构。FCC内部按照不同网络和服务分别设立监管部门。2003年,FCC由原来的7个局11个办公室调整为6个局和10个办公室。其中媒体局负责地面、有线、卫星广播电视媒体服务的政策和牌照发放;有线竞争局负责有线通信运营商的政策和牌照发放;无线竞争局负责无线通信运营商的政策和牌照发放。

    在地方层面,州公益事业委员会(PUC)处理各州电信业务,广播电视业务经营需要得到州和地方政府许可,FCC管理有线电视时要与州和地方政府协调。

                                     三网融合序幕

    1996年,美国通过的新电信法拉开了三网融合竞争的序幕,激发了有线电视、长话和市话三大市场的竞争。其管制政策是“对称准入”,不仅规定“有线电视经营商经营电信业务不需要申请营业执照”,同时“在有线电视公司要提供电话业务而介入电信领域时,电话公司要允许与它们相互接通”。

    新电信法颁布后,接入市场成为竞争焦点。

    当时全美有线电视已连接到千家万户,同时由于其带宽具有能够同时提供话音、数据和视频业务的优越性,首先成为长话和市话公司争夺的重要领域。而美国三网融合的特点是,在政策所规定的竞争环境下,业务的融合主要以公司的兼并和联盟来实现,而网络的融合则以新技术来实现。由于当时美国的互联网和电话网已经融合,所以电话网和有线电视网之间的融合成为三网融合的主要课题。

    新电信法也为电信公司进入有线电视市场打开了大门。

    例如,电信法的第三篇“有线电视业务”中规定,允许本地电话市场向有线电视网开放,收取接入费用;允许电话公司通过电话线和卫星提供影视服务;允许有线电视网及其他公共事业和代销商批发转售网络通路空间、互联互通进入电信市场;允许电信业务和有线电视企业互相参股;限制通过电视和互联网接收不良内容等各项要求。

    依照规定,美各电信公司制订了各种战略进入有线电视领域。大电话公司则采用与有线电视公司联合或兼并的手段打入有线电视市场。

                                      资本驱动模式

    2003年6月2日,联邦通信委员会以3: 2微弱优势通过了对于美国传媒产业融合发展具有决定意义的新法案。该法案提高了广电媒体机构的电视受众覆盖率的管制上限,放松了对地方电视台数量的管制,还允许同一地区内的报纸、电台和电视台进行交叉持股。

    2006年,美国联邦通信委员积极促进有线电视运营商与电信运营商之间形成有序竞争。一方面,联邦通信委员鼓励有线电视运营商进军宽带市场。一些有线电视公司也纷纷斥巨资加入竞购无线频谱的行列,意图借此进入无线世界。另一方面,联邦通信委员也积极扶持电信运营商推出视频服务:12月份,FCC以3票赞成2票反对的投票结果批准了一项新法规,以便电信运营商更容易地进入电视市场,与有线电视公司展开竞争。

    到2003年,美国有线电视的网络升级改造已经基本完成。在升级改造网络的基础上,有线电视公司凭借Cable Modem宽带业务进入电信市场,目前宽带接入及语音传输业务收入已经占美国有线电视运营商总收入的40%以上。美国有线电视运营商还在进一步尝试开展网络游戏、移动电话等新兴业务。而另外一边,电信公司则从IPTV切入广电,如Qwest公司和RTC公司(RinggoldTelephone Company)率先于2001年推出了IPTV业务,之后,多家电信运营商在2002年相继试水IPTV业务。从2004年开始,美国各大RBOC(区域贝尔电话公司,全美共有7家)都在积极部署基于光纤接入的IPTV业务。但是由于美国对IPTV的管制还存在许多争议,因此,RBOC的IPTV业务发展目前仍然受到一定限制。

    在有线电视公司和电信公司直接进入对方核心业务市场的计划接连受挫以后,美国出现了另一种融合方式——产业融合。电信公司(包括长途公司和本地公司)和有线电视公司、互联网公司等通过资产重组和并购,实现技术、资本和市场的互动前进,美国最大的有线网络运营康卡斯特与AT&T(美国电话电报公司)的收购兼并案即为此例。

美国最大有线网络运营商康卡斯特发迹路径

文 / 武 研

    美国的有线网络整合始于上世纪70年代,跟中国今天一样,在经历了大规模的网络整合以及产品业务多元化的改革后。从最开始的数百个中小型的区域有线运营商,发展到现在有几家大型的运营商为主的格局。现在,美国前10大有线网络运营商拥有美国80%有线电视用户,前5大拥有60%的用户。其中康卡斯特公司作为最大的有线网络运营商,拥有2460万有线电视用户,1590万宽带网络用户及760 万IP电话用户。

    康卡斯特之所以能获得今天的地位,和其令人眼花缭乱的并购史紧密相关。

    上世纪90年代初,康卡斯特还不过是一家二流的有线电视公司。但那时他们已经具有了成为巨头的雄心壮志。早在1996年,康卡斯特就开始尝试互联网宽带接入业务,并以有线调制解调器的方式在带宽上领先了电信业竞争对手的DSL接入。

    1997年是康卡斯特发展历程上标志性的一年,在那一年康卡斯特总裁罗伯特利用一顿饭的功夫说服了比尔·盖茨投资康卡斯特,以促进有线网络向数字网络转变。随后微软宣布向康卡斯特投资10亿美元。实力倍增的康卡斯特开始向更高的目标发起挑战,在1999年准备以价值600亿美元的股票去收购当时的第三大有线网络公司M e d i a O n e公司,但后来在A T&T面前败下阵来。转眼到了2002年,由于经营不善,A T&T又不得不接受康卡斯特7 2 0亿美元的报价,将所有的有线业务转让出去。至此,康卡斯特成为美国最大的有线网络运营商,语音业务也借此获得很大的发展。也是在这一年康卡斯特开始布局高清视频服务和VOD业务。

    康卡斯特随后又看中新的领域。

    2004年康卡斯特乘迪斯尼集团内忧外患发起恶意收购,虽未成功但足以看出康卡斯特打造媒体帝国的雄心。

    康卡斯特最近的重大并购是康卡斯特从GE处收购了美国最大的电视频道NBC51%的股份。

    康卡斯特的购并并非毫无原则可循。康卡斯特的购并合作伙伴IBBConsulting咨询有限公司的C O O辛宇就表示,康卡斯特的购并主要基于三点。第一,通过有效的收购兼并来扩大规模;第二,通过不断的产品和技术创新来增加ARPU值,而ARPU值的增加不仅仅是业务的罗列,而是要依赖于一个统一架构的支撑平台和统一架构的运营平台;第三,通过对资本运作的有效控制,带来高利润率和现金流。

    辛宇认为,这三条原则对于国内的有线网络运营商同样具有启发性。国内的有线运营商一定要认识到只有保持高利润率,才能给自己带来更高的自由现金流,从而在运营上、兼并上有更大的空间和自由度。

    “G E为什么要卖掉N B C?是因为G E的现金流出现了问题,需要卖掉一些主营业务之外的边缘业务,用所获得的钱去发展主营业务。这个案例表明,当你有了强劲的现金储备,总会发现一些价值洼地。”辛宇说。

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